AUS DER PRAXIS

Die betriebliche Einsatzleitung in der BAO

Text: Jürgen Schreiber | Foto (Header): © tiero – stock.adobe.com

Die „Besondere Aufbauorganisation“ (BAO) dient zur koordinierten Bearbeitung umfangreicher Gefahrenlagen oder Sachverhalte aller betroffenen Behörden. Die Einrichtung einer BAO ist erforderlich, wenn eine Lage durch die allgemeine Alltagsorganisation, nicht bewältigt werden kann. Um eine zielgerichtete Führung und  Koordination aller Kräfte zu ermöglichen, wird eine sog. Einsatzleitung gebildet. Wie ist die Einsatzleitung gegliedert? Welche Arbeitsabläufe verfolgt sie und welche Qualifikationsmaßnahmen sind wichtig?

Auszug aus:

Der Brandschutzbeauftragte
Ausgabe August 2022
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Es besteht jederzeit die Möglichkeit, dass in Ihrem Verantwortungsbereich als Leitungs- und Führungskraft eine Störung oder sogar ein Notfall im Betrieb oder seines öffentlichen Umfelds, also in der Nachbarschaft eintritt. Fast alltäglich sind Ereignisse wie Störungen oder Notfälle, die sich mit standardisierten und betriebsintern bewährten Mitteln und Verfahren der „Allgemeinen Aufbau- und Ablauf-Organisation“ (AAO) betrieblicher Führung leicht beherrschen lassen. Falls dies nicht der Fall ist, muss eine sog. BAO gebildet werden.

Situationsanalyse

Als grundsätzlich an dem Ereignis orientierter Denk- und Handlungsablauf von Führungskräften hat es sich als Führungsprozess bewährt, zunächst eine Situationsanalyse durchzuführen, bevor dessen Auswirkungen auf gegebene Schutzziele bewertet und priorisiert werden können. Wenn so Schadens- und Gefahrenschwerpunkte definiert wurden, erfolgt die Planung von möglichen, ggf. alternativen Interventionsmaßnahmen, und es wird eine Entscheidung darüber getroffen. Im Umsetzungsablauf werden geplante Interventionsmaßnahmen durchgeführt und zielgerichtet auf die Ereignisbewältigung gesteuert. Wichtig ist, diesen Führungsvorgang kontinuierlich beizubehalten und in anschließenden Situationsanalysen Wirkungskon­trollen der veranlassten Maßnahmen zu integrieren.

Eskalation besonderer Ereignisse, Relevanz einer BAO

Eskalieren besondere Ereignisse in den Dimensionen

  • gefährdende bzw. schädigende Auswirkung auf die Schutzziele des Betriebs oder Unternehmens,
  • Aufwand zur Ereignisbewältigung, Schadensbegrenzung und Minimierung von Betriebsunterbrechung,

so gelten die Grundsätze der zuvor beschriebenen Denk- und Handlungsabläufe nach wie vor. Allerdings eskalieren auch die Aufgaben und Inhalte von betrieblicher Führung, was häufig und zumindest kurzzeitig zur Überlastung verantwortlich handelnder Leitungen führt. Dadurch besteht ein erhebliches Risiko, dass wesentliche Situationsbedingungen verspätet erkannt, ggf. unzureichend bewertet und dementsprechend auch Reaktionen zur Ereignis­entlastung evtl. nur oberflächlich geplant, entschieden und umgesetzt werden.

Das bedeutet, dass eine „Besondere Aufbau- und Ablauforganisation“ (BAO) betrieblicher Führung notwendig ist. Inhalte und Umfang der Leitungsaufgabe müssen demnach so sinnvoll aufgeteilt werden, dass geeignete und in der Aufgabenstellung erfahrene Mitarbeitende die verantwortlich leitende Person unterstützen und Führungskräften Zuständigkeitsbereiche übertragen werden, ohne dass die Gesamtverantwortung der leitenden Person geschmälert wird.

Es entsteht ein Leitungsgremium, das mit einem besonderen Aufbau und aufeinander abgestimmten Mitteln und Methoden arbeitet und geeignet ist, eskalierende, besondere Ereignisse zu beherrschen.

© Jürgen Schreiber

Krisenstab

Diese Gremien werden häufig „Stäbe“ oder „Leitungen“ genannt. Begriffe wie Krisenstab oder Einsatzleitung sind Beispiele dafür. Um eine solche „BAO“ in einem Unternehmen zu etablieren, erscheint es sinnvoll, bereits etablierte, standardisierte und bewährte Strukturen dahingehend zu prüfen, ob sie auch im betrieblichen Umfeld anwendbar und zielführend sein können, um ein Ereignis- und Notfallmanagement zu etablieren.

Gliederung und Aufbau der Betrieblichen Einsatzleitung

Laut FwDV100 ist die Einsatzleitung größer als ein Führungstrupp und in den Aufgaben der Einsatzleitung in entsprechende Sachgebiete zu unterteilen. Die klassischen Sachgebiete werden bedarfsorientiert erweitert, sodass folgende Sachgebiete (S) entstehen:

  • S1: Personal/innerer Dienst
  • S2: Lage
  • S3: Einsatz
  • S4: Versorgung
  • S5: Presse- und Medienarbeit
  • S6: Informations- und Kommunikationswesen

Diese Sachgebiete werden von Führungsassistentinnen und Führungsassistenten ausgeführt. Ihnen können je nach Lage eines oder mehrere Sachgebiete übertragen werden. Unterstützt werden sie dabei von Einsatzkräften als Führungsunterstützung. Zusätzlich kann die Einsatzleitung durch Fachberatende sowie Verbindungspersonal ergänzt werden. Neben Einsatzleitenden werden in Stäben die Funktionen der Stabsleitungen zusätzlich besetzt.

Grundfunktionen einer Führungsorganisation

Die DIN ISO 22320 beschreibt, dass die Führungsorganisation nachfolgende Grundfunktionen unbedingt beinhalten sollte, um alle Aufgaben zu erledigen, die für die Einsatzziele relevant sind.

Im Vergleich beider Grundlagen sind wesentliche Übereinstimmung bei der Aufgabenstellung in Einsatzleitungen festzustellen. Konkret bedeutet dies für eine betriebliche Einsatzleitung der Stufen B und C, dass derartige Funktionen auch hier festzulegen sind.

Neues Gedankengut einer betrieblichen Einsatzleitung dürfte die Funktions­zuordnung zu Führungssachgebieten sein. Inhaltlich gesehen sind das jedoch oftmals Aufgabenstellungen von Führungsbereichen in betrieblicher Regelzuständigkeit. Idealbesetzungen sind dann diejenigen Führungskräfte, die in ihrer originären Zuständigkeit einen tiefen funktionellen und v. a. aktuellen Hintergrund des Betriebs mitbringen.

A: Führung Zieldefinition, (Befehls)-Auftragsbefugnis, Einsatz-Gesamtverantwortung, Aufgabenzuweisung, Anforderung und Freigabe von Ressourcen
B: Planung Sammlung, Bewertung, Austausch von Informationen, Lageberichte erstellen, Dokumentation, Einsatzplanung entwickeln
C: Einsatz taktische Ziele, Schutz von Personen, Eigentum, Umwelt, operative Leitung des Einsatzes, Übergang zur Wiederherstellungsphase
D: Logistik Einsatzunterstützung und -Ressourcen, Einrichtungen, Transport, Betriebsmittel, Instandsetzung, Verpflegung und Versorgung von Einsatzkräften, Kommunikations- und Informationstechnik
E: Finanzen, Verwaltung Beschaffung, Kosten, Zeitplanung

Diese Grundfunktionen müssen Führungsorganisationen gem. DIN ISO 22320 beinhalten.
Tabelle: © angelehnt an DIN ISO 22320

Aufbaumodelle zur Umsetzung

Um die Führungs- und Leitungsaufgaben in einer betrieblichen BAO sinnvoll umzusetzen, ergeben sich dementsprechende vergleichbare Aufbaumodelle, die lediglich beispielhaft aufgezeigt werden können. Für ein Unternehmen ist bei der Gestaltung einer eigenen BAO-Einsatzleitung die Struktur der eigenen Führungs- und Leitungsstruktur die wesentliche Basis. Alle Betriebsbereiche, die in der unternehmerischen Wertschöpfungskette eine Rolle spielen, können bei einem Ereignis einen wesentlichen Beitrag leisten. Diese dürfen daher nicht ausgeblendet werden.

Sinnvoll ist es, unter Beteiligung aller Bereichsleitungen des Unternehmens, die möglichen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten jeder Funktion in einer betrieblichen Einsatzleitung zu beschreiben, danach den entsendenden Bereich festzulegen, in Übungen zu evaluieren, ggf. noch einmal anzupassen, um dann die BAO durch eine Verfahrensanweisung für den gesamten Betrieb oder Standort verbindlich zu regeln. Dabei darf nicht vergessen werden, auch Vertretungsregelungen zu treffen, damit die Einsatzleitung des Betriebs selbst im Fall der Abwesenheit einer Funktionsbesetzung aktionsfähig bleiben kann.

Arbeitsweise einer Betriebs-Einsatzleitung

Eine der wesentlichen Voraussetzungen für die erfolgreiche Bewältigung eines Ereignisses mit außerordentlichen Dimensionen ist die gemeinsame Leistung in der Einsatzleitung. Werte wie Respekt, Anerkennung, Disziplin, Pünktlichkeit, Loyalität und Vertrauen sind Grundvoraussetzungen für den Erfolg. Diese Werte wachsen jedoch nicht in einer Einsatzleitung, wenn sie nicht im betrieblichen Alltag gelebt werden und den Umgang mitein­ander gestalten. Auf dieser Grundlage wird es allerdings in der Einsatzleitung engagierten Führungskräften und Mitarbeitenden gelingen, auch im Lichte der besonderen Situation die zuvor beschriebene gemeinsame Leistung zu erbringen.

Funktion im Betrieb Beispiel-Aufgabenstellung in der BAO
Unternehmensleitung Entgegennahme der Bericht der Einsatzleitung und Ableitung eigener Maßnahmen z.B. in Bezug auf Einbindung von Versicherungsgebern, Rechtsbeiständen, eigener Berichte an übergeordnete Leitungen oder auch Businesspartnern.
Einsatzleitung der Stufe C, dann Aufgaben wie Einsatzleitung Stufe B.
Betroffene Bereichsleitung Einsatzleitung Stufe B, Gesamtverantwortung, Entscheidungen und Aufgabenzuweisung, Definition taktischer Ziele, Einhaltung betrieblicher Schutzziele (Personen, Eigentum, Umwelt, Reputation, Rechtskonformität, etc.) Informationspflichten z.B. Unternehmensleitung, Anforderung und Freigabe von Ressourcen Steuerung der Zusammenarbeit in der Führungseinheit.
Koordination der Einsatzleitung Leitung der BAO-Führungseinheit „Einsatzleitung“ in der Stufe C oder auch optional schon in Stufe B, wenn angefordert. In der Stufe C ist dieser Rolle ist auch die Stellvertretung der einsatzleitenden Person zugeschrieben. Koordinationsaufgaben sind z.B. Moderation von Lagebesprechungen (Krisenstabsitzungen), Steuerung der Zusammenarbeit innerhalb der Einsatzleitung, die Sicherstellung des Dienstbetriebes, ggf. Schichtplanung für die Einsatzleitung. Sicherstellung der Gesamt-Ablaufdokumentation.
Produktionsplanung/-Steuerung Sammlung, Bewertung und Austausch von Informationen, Lagevisualisierung, Lageberichte erstellen, Einsatz- und -Ablaufplanung, Lagebesprechungen organisieren, durchführen und dokumentieren. Ursachenermittlungen und Sachverhalte aufnahmen und nachhalten. Situationsbezogener Kontakt mit internen und externen Stellen, Steuerung von Teilbetriebsumfängen nicht ereignisbetroffener Betriebsbereiche, etc.
Facility-Management Bereitstellung von Medien, Energien, Instandsetzung, Reinigung, Beauftragung Reparaturleistungen, Schutz und Sicherheit, Betriebsmitteln, Gebäuden, Einrichtungen, etc.
Logistik (optional) Interne und externe Transporte, Lieferantenbetreuung, Produktionsversorgungssteuerung, Organisation von zeitkritischer ereignisbezogener Versorgung mit Waren, Einsatzmitteln und Gütern, Wiederanlaufsteuerung, etc.
IT-Bereich (optional) Sicherstellung von funktionsfähiger Kommunikations- und Informationstechnik für Ereignisbewältigung, Weiterbetrieb nicht ereignisbetroffener Betriebsbereiche und für den Wiederanlauf, Cyber-Security, etc.
Verwaltung (optional) Personal- und Belegschaftsmanagement, Arbeitsschutz, Ereignisbezogene Budgetsteuerung, Verbindung zu externen Stellen und Business-Partnern, etc.
Unterstützungspersonal Führungsunterstützung z.B. Nottelefondienste, Lotsendienste für Externe, Telefonzentrale, Lagekartenführung, Einsatzdokumentation, etc.
Fachberatung Beratung zu spezifischen ereignisbedingten Fachfragen, z.B. Statik, Umweltschutz, Rechtsbeistand etc.

Diese betrieblichen Funktionen können für die Besondere Aufgabenorganisation (BAO) relevant sein und die Aufgaben vgl. rechte Spalte übernehmen. Tabelle: © Jürgen Schreiber

Weitergabe des Informationsstands zur Vermeidung von Problemen
Eine weitere Voraussetzung ist, dass alle Mitglieder der Einsatzleitung den gleichen Informationsstand zur Situation und das gleiche Verständnis von den eigenen Ziele, Planungen und Entscheidungen haben. Angesichts der individuellen Aufgabenstellungen in den Leitungsfunktionen gilt es weiterhin zu bedenken, dass handelnde Personen in die eigene Aufgabe abtauchen und dadurch entweder gar nicht im Raum anwesend sind, oder aber natürlich weder generelle Informationen aufnehmen noch eigene Informationen zeitnah weitergeben können. Auch kann eine Perma­nentbesetzung – anders als z. B. in der Einsatzleitung der Feuerwehren – nicht lange durchgehalten werden, weil die betrieblichen Belange der nicht betroffenen Bereiche und auch die der Instandsetzung häufig Unterbrechungen erfordern.

Terminierung und Umsetzung von Lagebesprechungen
Um trotzdem eine multiprofessionelle gemeinsame Arbeit der betrieblichen Einsatzleitung sicherzustellen, werden Lagebesprechungen terminiert und durchgeführt. Diese Lagebesprechungen sollten immer

  • im Vorfeld von den Funktionen mit Info an die Lagevisualisierung vorbereitet sein.
  • vom Einsatzleitenden (Stufe B) oder Koordinator (Stufe C) moderiert werden.
  • in Anwesenheit aller funktions­tragenden Personen erfolgen.
  • einer gleichen Agenda folgen.
  • inhaltlich mit einem Lagebericht an der Lagekarte beginnen.
  • einen Statusbericht aller Funktionsbereiche enthalten.
  • Situations- und Handlungs­schwerpunkte herausstellen.
  • Lösungsalternativen als Entscheidungsgrundlagen enthalten.
  • Entscheidungen mit Vorgaben in Form von formulierten Aufträgen enthalten (Wer? Was? Wann? Wo? Wie? Warum?).
  • mit der zeitlichen Festlegung der nachfolgenden Lagebesprechung enden.
  • für eine Dauer von ca. 30 Minuten geplant werden.
  • mit einem Protokoll dokumentiert sein.

Damit ein solcher strukturierter Verlauf sichergestellt werden kann, sollten alle Personen der Einsatzleitung ca. 5 Minuten vor Beginn ihre eigene Tätigkeit langsam herunterfahren und vor allem Telefonate beenden.

Aufbau einer Lagebesprechung
Die Moderation sollte die Lagebesprechung mit positiven, empathischen Worten einleiten. Es hat sich bewährt, zunächst eine ganz kurze Abfrage zum „Urgent Business“ zu stellen, damit die Bearbeitung von wirklichen Notfällen im Sinne von „akuter Lebensgefahr“ nicht warten muss, bis sie dran ist. Im Anschluss sollte die Agenda noch einmal kurz vorgestellt werden, bevor die Lagebesprechung auch inhaltlich beginnt.

Inhaltliche Priorisierung verschiedener Themen
In komplexen Ereignissen ist es oftmals schwierig zu entscheiden, welche Detailvorgänge vorgebracht oder welche in der Lagebesprechung bearbeitet werden sollen. Methodisch ist zu empfehlen, hier nach dem Eisen­hower-Prinzip zu verfahren. Dabei werden die Kriterien „Wichtigkeit“ und „Dringlichkeit“ in ein Verhältnis gesetzt, somit entsteht eine Vierteilung der Prioritäten:

  1. Vorgänge oder Ereignisdetails von hoher Wichtigkeit und Dringlichkeit, müssen direkt und unverzüglich von der Einsatzleitung bearbeitet werden.
  2. Elemente, die zwar wichtig, aber nicht dringlich sind, können terminiert, also z. B. für die nächste Lagebesprechung auf die Agenda gesetzt werden.
  3. Dinge, die zwar dringlich, aber nicht wichtig zu erledigen sind, können an nachgeordnete Einheiten der Aufbauorganisation delegiert werden.
  4. Die Bearbeitung von Details, die weder wichtig noch dringend sind, kann warten, solange noch höher priorisierte Aufgaben anstehen.

Grafische Darstellung des Eisenhower-Prinzips; Bild: © Jürgen Schreiber

Mögliche Qualifikationsmaßnahmen

Viele Leitungs- und Führungskräfte/Mitarbeitende haben privat bereits Führungsausbildungen in der Gefahrenabwehr z. B. bei Feuerwehren, im Katastrophenschutz oder in Hilfsorganisationen erhalten. Viele sind hier ehrenamtlich engagiert, haben ein entsprechendes Studium mit Anteilen des Notfall- und Krisenmanagements absolviert, oder z. B. bei der Bundeswehr in Stabsfunktionen gedient. Diese Personen können beim Aufbau eines betrieblichen Notfall- und Krisenmanagements helfen und interne Trainings anbieten.
Sucht man mit entsprechenden Anfragen im Internet, finden sich recht schnell Expertisen und Beratende zum Thema, die über ganz unterschiedliche Reputationen verfügen.

Eines sollte leitenden Führungskräften einem Betrieb oder Unternehmen klar sein: Ein betriebliches Notfall- und Krisenmanagement mit einer betrieblichen Einsatzleitung oder einem Krisenstab im Unternehmen lässt sich nicht von außen beauftragen und implementieren. Das muss aus dem Betrieb selbst kommen, um die ganz spezifischen Bedingungen Ihres Unternehmens auch darin abbilden zu können.

Ausbildung/Weiterbildung in verschiedenen Bildungseinrichtungen
Bildungseinrichtungen wie z. B. Landesfeuerwehrschulen, Hochschulen oder Universitäten mit entsprechenden Ausbildungs- und Studiengängen oder auch die Bundesakademie für Bevölkerungsschutz und Zivile Verteidigung (BABZ) des Bundesamts für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe (BBK) bieten entsprechende Unterstützungen auch für Unternehmen an.

Regelmäßige Trainings und Übungen

Ob nun intern oder auch extern gesteuerte Maßnahmen Ihr Leitungsteam qualifizieren, es ist wichtig, engzyklisch, z. B. halbjährlich, Trainings und Übungen für die betriebliche Einsatzleitung durchzuführen. Hierfür sind oftmals die Brandschutzdienststellen am Ort gute Kooperationspartner, die häufig über eine gut trainierte Einsatz­leitung verfügen und vielleicht auch bereit sind, gemeinsame Übungen zu planen und durchzuführen, oder einfach als Übungsbeobachter bei Ihren Übungen entsprechende fachliche Rückmeldungen zu geben.

Mögliche Qualifikationsmaßnahmen

Es sind erhebliche Anstrengungen notwendig, um die betrieblichen Abläufe nach ihren Risiken zu analysieren, zu bewerten und mit betrieblichen Notfallplanungen abzusichern. Eine dieser Notfallplanungen ist, wie sich die Betriebs-, Unternehmens- oder Standortleitung aufstellt, um bei besonderen Notfall- und Schadensereignissen handlungsfähig zu sein.
Bisherige Systeme des Risikomanagements, Business-Continuity-Managements, Krisenmanagements haben grundsätzlich eine einheitliche Zielrichtung, unterscheiden sich aber in Zielrichtung, Methoden und Umsetzungscharateristik. Mit der Einführung der DIN ISO 22320 gibt es seit einem Jahr eine internationale Basis für Einsatzleitungen aller möglichen Organisationseinheiten. Ob Verwaltungen, Unternehmen oder auch Institutionen der öffentlichen Gefahrenabwehr wie auch z. B. die Feuerwehren werden sich zukünftig danach ausrichten.

Die Notwendigkeit eine betriebliche Einsatzleitung zu etablieren, ist in den vergangenen Jahren mit Sturm- und Hochwasserlagen, Pandemie und jetzt auch kriegerischen Handlungen in Europa deutlicher als zuvor geworden. Bereiten Sie sich vor, denn dann haben Sie Ihr Möglichstes getan, um Schaden von
Ihrem Unternehmen abzuwenden.

Der Autor

Jürgen Schreiber, vor seiner Pension als Leiter der Werkfeuer­wehr eines Automobilherstellers tätig, ist nun Inhaber einer Konsultanz für präventives und reaktives Notfall- und Krisenmanagement mit Spezialisierung auf Einsatzleitung, Stabsarbeit sowie betriebliches Notfall- und Krisenmanagement im Betrieb. Zusätzlich ist er im nationalen und internationalen Krisenmanagement tätig.

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